新IT赋能新业务，听云解密如何走出数字化转型的黑暗森林

被誉为国内CIO领域第一盛会的CIOC-全国CIO大会于7月20日在青海·西宁盛大举办。本届大会以“新IT赋能新业务”为主题，来自全国的300余位CIO在大会中共聚一堂，就新技术、护航“互联网+”转型和CIO价值提升这三个方面进行相关讨论和分享，用最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术和最新的产品共同碰撞出属于CIO的精彩火花。作为中国领先的应用性能管理服务提供商，听云CEO张涛受邀参加本次大会，并发表了题为《走出数字化转型的黑暗森林》的主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　听云CEO张涛

　　听云是一个创业公司，在这个领域内我一直说我们是一家小而美的公司，其实我们在这个领域里面是全中国做得最好、最大的一家公司。大家知道，在过去的两到三年中，风投都在追一家什么类型的企业呢?To B，企业服务。而企业服务内有一个新的商业模式-SaaS。

　　我演讲的题目改为了《走出数字化转型的黑暗森林》，今天不是在这里讲技术，是想跟所有CIO们分享我在这20多年来做IT带领企业的一些经验。去年同样也感谢范总给我一个机会，去年我第一次参加这个会。我当时讲的是不会花钱的CIO不是好CIO，不站在CIO的角度去思考的CIO一定不是好的CIO。我今天想说一件事，如果一个不从CIO的角度思考的CIO，不是一个好的数字化转型的领导者。

　　CIO的数字化革命

　　第一次工业革命、第二次工业革命使社会的生产效率得以指数级的增长，不知道各位有没有读过《数字化生存》这本书，我1998年读过。当我们进入信息化的时代，回头想想信息革命是指数级的增长吗?效果与第一次和第二次工业革命相比怎么样?

　　带着这些问题，大家都在思考今天的信息化、互联网化和中国创新转型，很多时候都变成了一窝蜂，大家都觉得自己不谈数字化转型就不高大上。因为听云已经服务中国互联网十年了，70%的互联网企业，像BAT、京东、小米、360等，你能数得出名字的企业70%都是听云的客户。但是当你把自己的人生视野放到20年的时间维度去看，我告诉你一个数据，一般创新型企业的存活率过不了3年。一个7年的创新型企业或者创新型的业务，它的留存率失败率是五个9以上。所以在这个过程中间，就会用到今天谈的数字化转型，其实我是想用看互联网企业这么多年的经验，看企业服务这么多年的经验，和在座的CEO和CIO们去分享这个背后的黑暗面是什么，黑暗森林是什么。

　　谈数据化，大家一定会谈的是这几样东西：云计算、公有云、私有云、混合云和移动信息化。有幸我原来在诺基亚工作，我们2002年就开始做移动银行和手机银行，2004年我们差点就做成中国第一个手机银行，包括用2G、2.5G、3G加速，提升所有的网络通讯能力。其实这些在我看来，各位CEO、CIO在意的只是数字化转型中的数字化的能力，这个能力真不用担心，因为有太多人帮你做了。就像今天各个云厂商，公有云、私有云、OpenStack、各种方式做的，区别只是你怎么选择而已。所以今天谈使命，我觉得我们的使命不应该聚焦在这儿，作为CIO应该聚焦另外一个领域，叫做数字化的领导力。在座的CIO不是企业的运维经理和研发经理，各位是作为企业的核心领导，应该关注的是数据化的核心领导能力。

　　数字化转型的终极目标

　　我今年47岁，受过各种管理培训，上过各种研究生的课程。从我刚才讲的移动互联网2G、2.5G、3G，从早期的广域网、网格计算、技术等等，我始终认为它是时间的因子。我们做创新，数字化领导力的核心是什么?其实只是三件事。

　　第一件事是为企业提升企业的效率，内部沟通的效率、外部沟通的效率、企业业务和系统之间的效率、机器和机器通信的效率。

　　第二件事情是成本，我们关注效率的同时要关注我们的成本。早期我们在一个纯产品时代的时候需要重点关注成本，然而今天是在互联网时代，需要关注的更重要的因子是用户体验。

　　第三件事是我们做的数字化转型只是一个过程，而不是终极目标，终极目标是效率、成本和用户体验的提升。这个事情在企业发展的不同阶段或者创新的不同阶段它的关注指标是不一样的。从早期的创新者到有愿景的人，到早期的大众用户，再到技术和市场的匹配，中间一定会有一个鸿沟，因此创新会分为三个阶段。

　　第一个阶段是你的产品能不能解决问题;第二个阶段是你的产品是不是适配这个市场，有没有真实用户，有没有用户愿意做交易和付费;第三个阶段是你的新业务和新产品能不能帮助你的企业实现企业的扩张。数字化转型不是目的，而是要关注效率提升、成本降低、提升用户体验。

　　大家看上图，作为企业管理者，最高优先级关注的是哪些方面的调研?58%的企业管理者会关注企业的成长。前段时间有一本书《鞋狗》，讲的是不成长就是死亡。今天做数字化转型，围绕企业管理者最关注的东西-怎么帮助企业来成长来谈;第二是IT-related，31%的企业管理者关注数字对业务的帮助，Corporate是23%，Customer是21%，产品是20%。

　　讲了这么多，以听云10年的互联网服务经验见证的起起落落，潮起潮落的商业模式的变化，在创新背后的黑暗面我们看到的是什么?其实都知道是创新，我之前读过一本书叫《颠覆式创新》，其实就是走别人没有走过的路，整个过程是非常艰难的。在这些黑暗面背后，你需要哪些风险?

　　技术创新的五大风险

　　第一，业务的复杂性，因为在创新的过程中，需要在现有的业务之上建立新业务，所以业务的复杂性会极速加剧。

　　就像上图一样，在现阶段，你会发现你的业务真的很复杂，面临第三方的供应商和系统开发商越来越多。这样一个复杂的业务，对我们来说是面临一个非常大的挑战。所以说，数字化创新一定是新业务的创新，新业务的创新一定会提升整个系统的复杂性。

　　第二，复杂性，由于业务和系统表述都不会简单，因此复杂性一定会降低价值。在降低价值的情况下，用户体验一定会下降。

　　一旦把你的目前的内网业务开放给你的最终用户，合作伙伴以及供应商，一定会造成用户体验的下降。我去年讲过，作为CIO就关注两个事：第一是产品，包括软件产品、IT产品;另外是用户。其中有几种传播方式，第一是95%的企业会用原生的传播，好产品是真的好。第二类传播是人工传播，利用各种推广的模型，将来在数字化营销中你们一定会用到这个东西。第三个是病毒式传播，就是口碑传播。当数字化的性能体验面临障碍时，网络的问题，终端的问题，适配的问题，后台服务的问题等等都有可能是元凶。

　　举一个简单的例子，今天我是微软非常重要的战略合作伙伴，它把所有的业务往云端迁移，都在用SaaS云的模型做。但是从原来的模型往云端迁移的时候，一定会面临适配的问题、终端体验的问题、网络的问题、云迁移前和迁移后的问题，都面临着用户体验的挑战。所以数字化转型其中的一块，用户体验是一个重要的黑暗面。

　　第三，业务程度复杂化，原先我们只是做内网和局域网。然而今天不一样了，公司要求关注的是产品、关注的是研发、运维、运营、市场。在这个过程中间，团队的协作一定是CIO的障碍。

　　· Run the Business，完成的是效率和抵抗风险。那么干什么事呢?干了哪些呢?

　　第一是响应时间和交易时间，刚才叶总讲某某云公司中断3个小时，在座没有银行和券商的CEO，如果是券商、银行中断3分钟，不好意思，下客。第二个是砍成本，我说今年运维比去年要少20%，这是成本。第三我不断加服务器、不断加带宽。第四个我们经常响应老板没有计划性的工作，今天我要做数字化转型、物联网，明天可能就变了。第五是花时间找问题。

　　· 10%到15%的CIO都在关注业务，在关注用户的忠诚度，那么具体关注哪些东西呢?

　　第一是我的产品和业务如何快速到达市场;第二是怎样产生用户的黏度、黏性;第三是怎样实现在线业务的转化率;第四是怎样实现净推荐值，就像我们听云有一个非常强的团队，三个人的团队就可以很完美的完成这个业务;第五是做MTTR，前面是找问题，后面是找修复。

　　· 未来的CIO、CTO应该做什么事情?

　　应该协助企业做业务转型，构建生态，帮公司做新业务新项目的创新。第六刚才陈总说未来一定是HTML5，HTML5一定有它的场景，其实没有一种技术是好的，场景是更重要的。场景靠什么驱动呢?靠数据定义，好不好数据说了算。所以你要做很多各种渠道的积累。从这个角度来讲，IT的运营效率需要靠方法和工具，如果对业务都没有一个完整的定义，又何谈管理?

　　第四，系统越来越多，应用越来越多。我们作为一个领导者，系统的可视化、系统拓扑与数据整合能力一定是很大的问题，且一定会有业务盲点。

　　这是我们日常用的前端，包括移动用户APP、PC网站。这些基于浏览器的工作，到各种移动官网，到最后一英里，网络的可用性、网络的延迟等，这其中包括后台各种中间件系统到数据的各种存储。运用听云的这套理论，这套系统能够每天仅占用3分钟的时间，可以让你关注最关注的几个指标，那就是听云的成功。所以说，你面临的重要问题，业务的多元化，一定是可视化。

　　第五，我们CIO做得好和坏，数字化转型与技术创新没有目标度量。

　　上图是一个抽样调查，大家看到这里面包含几乎所有企业所需的指标，用户有多少，活跃用户有多少，留存用户有多少，APP下载量有多少，多少交易量等等，这些在我看来叫“虚荣指标”。虚荣指标背后有很多关键指标，关键指标不能多，一定要有第一优先级关键指标。在有第一优先级的关键指标背后，一定要有一个行动指标。所以说我和陈总搭档，我们上联想的CEO特训班，目的很简单，就是目标、结果、差距、策略、行动计划。

　　IT Performance 和 BA

　　我们来一个一个解释下，就像上图一样，在现阶段，你会发现你的业务真的很复杂，面临第三方的供应商和系统开发商越来越多。这样一个复杂的业务，对我们来说是面临一个非常大的挑战。所以说，数字化创新一定是新业务的创新，新业务的创新一定会提升整个系统的复杂性。

　　基线是过去拿着excel表格做同比和环比，然而今天面对的是海量的用户，并且要求你对数据的响应和实时性是分钟级的，在互联网端的用户则是秒级。这些指标怎么产生，它是需要系统和机制去做的。怎么做?

　　接下来就是我们的解决方案，其实任何一个产品解决方案背后一定有它的管理哲学，如果没有管理哲学的产品一定不是持续的产品，因为技术是数据的因子。左边是APM，右边是性能管理。听云是这么定义的，抓包解析，加上字节码的注入，再加上日志，就是APM。它能做什么事?我们传统意义上说的数据监控都是南北向的，割裂的，不同厂家的。APM就是基础架构，你的主机、内存、系统消耗在这儿。左边这个图是网络侧，所以这些加在一起，就变成了今天的IT其实是很多的公司都在贡献的事情，今天在基于流程做IT运营管理。今天又有大数据的技术、非结构化的技术，所以在做ITOA，做IT运营管理，因为有数据。

　　我们之前有一个团队，股灾以前我们新三板上市后，我融了一笔钱做机器学习。基于机器学习和数据主动做手术，现在看病、诊断病，帮你做调优，都是APM在做。云把一切都封装了，基础的IT架构等。再往上就是叶总谈到的安全、优化、管理，APM干的事就是优化和管理。但是光有IT没用，一定要和业务关联，所以它一定是基于交易、基于分析去做的。这两个一结合，它就会产生很多的价值。

　　这是我们的一个系统图，一分钟刷新一次，如果你嵌入了我们的探针，你每天早上打开电脑就会出现拓扑图，各种调用链之间的关系都会出来。我们有一个指标来评判这些系统调用之间的健康状态。

　　如果泛红的时候会严重警告。所以利用3分钟时间，可以知道哪个代码出了问题，就可以把运维总监、研发总监叫过来痛骂一顿。

　　这张是我们系统的正常显示图，会显示你的正常警告等等。所以说，刚才讲到的可视化、拓扑、基线，为什么能够告警?因为建立了基线。比如说这是我们基于浏览器入口端的监控业务。会把你所有的次数做排名，用户点击率最高的排在第一，用多种维度做相应的测量和管理，可以看出问题在哪里，可以很好的帮你做问题定位和快速发现。

　　同样的，在座的各位一定要和老板靠在一起，关注业务。现在和老板汇报都是用数据和报告。但是数据不是最终的，而是货币价值，汇报了多少用户进来，进来以后活跃用户是多少，转化率多高，最后带来多少的现实收入，老板要的是货币价值。刚才陈总的一张报表、一个系统可以很好的把性能和业务进行关联，和用户很好的关联。

　　最后的领导力数据，今天听云所有决策的依据是基线。当要做计划、提升和优化时，要以数据来做支撑，而数据最重要的概念就是基线。听云有76个行业，服务了2000多家客户。听云2000多个现有用户是真正的大数据分析，覆盖了接近6亿个终端，日活是5000多万。在座的各位一定有一款APP嵌入了我们的SDK，它可以帮助你们产生各种基于不同应用和业务的不同维度、不同角色、不同场景的基线。因此现在无论是做计划还是未来预测都需要基线，而听云就能够帮你提供这样的数据。

　　当然如果是一家大型企业，也有一个比如5·18、6·18、双11这样的全国性促销活动，在活动过程总就需要时刻保证性能的可靠程度，就需要研发、产品、运维和老板都坐在一起能够很好的沟通，这时需要一个大屏。听云有一款非常好的可视化工具，下图这是我们的大屏工具。大屏可以在基于前面5种价值的基础上，帮助做更好的可视化分析。

　　那么说了这么多，听云具体能做什么呢?其实刚才已经跟大家说过了，我认为今天的IT管理已经不单是网络、计算、存储这些，性能优化也是IT管理的范畴。所以在今天要做的事情，就是做数据分析和自动化运维。在未来的环境里，运维将会是第一个IT行业失业的人。在座的各位领导，你们最后做的所有事情都是更好的管理API，从而做到整个诊断数据的可视化，包括各种网络端的安全性和不可控的部分。

　　最后总结一下，是我自己总结的原则。第一，一定是要站在业务的视角去做数字化转型。第二，一定要站在最终用户的视角去做数字化转型。第三，做数字化转型一定要用最适合自己的方法、流程、工具，去让你的研发、产品、运维、运营、市场、甚至老板都成为你的一个敏捷性的组织。这一切怎么做到?是需要数据的。什么样的数据才有效?不是大数据，那是忽悠你的，而是场景下的数据、是被用户定义的场景下的数据、基于角色的场景下的数据。并不是说数字化的能力不重要，而是数据化的领导力是我们在座各位需要一起去追求的。

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